“Dit was geen standaard deal.” Advocaten Hugo Reumkens en Justin Interfurth Alberts kijken samen met hun cliënt Cris van Osch terug op het verzelfstandigingstraject van Habeo+ (voorheen Avans+). Een traject met stevige juridische en reputatievraagstukken, waarin uiteindelijk niet de ruis, maar feiten, structuur en governance richting gaven.

December 2023. Het wordt steeds duidelijker dat verzelfstandiging van Avans+, onderdeel van Avans Hogescholen, een logische stap kan zijn. De achtergrond is herkenbaar in de sector: demografische trends, veranderende vraag in post-initieel onderwijs en de noodzaak om scherper te positioneren en sneller te kunnen sturen. Van Osch, destijds directeur van Avans+, komt in contact met Reumkens. Dat blijkt het begin van een intensieve samenwerking die – na een langdurig traject – uitmondt in een succesvolle transactie. Maar er moet nog veel gebeuren voordat het zover is.

Claims en context: een dossier dat niet “naast” de transactie liep, maar erdoorheen

Reumkens – met zelf een bestuursfunctie in het onderwijs – ziet direct dat verzelfstandiging in deze omgeving niet alleen juridisch, maar ook bestuurlijk en maatschappelijk een complex speelveld is. In dit specifieke geval komt daar een extra dimensie bij: een dossier rond een leer-werktraject voor Indonesische verpleegkundestudenten, opgezet in coronatijd tegen de achtergrond van personeelskrapte en opleidingsambities. Dat traject levert in toenemende mate kritiek en discussies op over inrichting, aansluiting op bestaande regelingen en de combinatie van leren en werken.

Naast spanningen met betrokkenen in en rond het traject ontstaan ook conflicten met commerciële partijen. Het geheel zet druk op de reputatie van de organisatie, intern én extern. In zo’n fase werkt elke onduidelijkheid door: in het vertrouwen, in de bestuurlijke ruimte, en in de vraag hoe je een transactie überhaupt nog ordentelijk structureert.

Van Osch: “Het ging van claims van enkele miljoenen naar tientallen miljoenen in een paar maanden. Er werd bewarend beslag gelegd op rekeningen. De deurwaarder liep door het pand. Alles wees op escalatie.”

Waardering onder druk: hoe onderhandel je als risico’s nog bewegen?

In een situatie met lopende procedures en onzekerheid over uitkomsten is het lastig om tot een robuuste waardering en risicoallocatie te komen. De onderneming kan operationeel gezond zijn, maar zolang niet helder is welke exposure reëel is en hoe die zich ontwikkelt, blijft de “bandbreedte” groot. Toch zien Van Osch en zijn mededirecteur Coen Toebosch – tevens compagnon in de verzelfstandiging – perspectief. Zij kennen de organisatie van binnenuit en willen de activiteiten doorontwikkelen. De vraag is dan: hoe breng je rust en besluitvaardigheid terug in een dossier dat onder hoogspanning staat?

Feiten versus perceptie: de basis op orde, voordat je kunt beslissen

De eerste maanden staan in het teken van structureren en objectiveren. Een multidisciplinair team van Van Doorne werkt aan het zo snel mogelijk in kaart brengen van de feiten: geen aannames, geen speculaties, maar een analyse van wat daadwerkelijk speelt – juridisch, financieel en bestuurlijk.

Interfurth Alberts: “Het eerste wat we moesten doen was het speelveld beheersbaar maken door inzicht te geven in de feiten. Anders bestaat het risico dat bestuurders alleen nog reageren op ruis. En dat is geen basis voor goede beslissingen.” Reumkens: “Zeker niet in de onderwijswereld, waar legitimiteit richting stakeholders, waaronder het belang van studenten, zwaar weegt. Bestuurders houden niet van negatieve publiciteit. En ze willen in ieder geval een uitlegbaar verhaal over hoe ze tot een verantwoorde keuze zijn gekomen.”

In die periode ontstaat ook een kantelpunt in de casus. Het team pakt een paar knelpunten aan, waaronder een beslag, en daarmee komt er ook naar de externe omgeving weer ruimte voor een positief verhaal. Het gesprek met stakeholders gaat weer over inhoud: feiten, opties en afwegingen. Voor Van Osch voelt dat als een eerste keerpunt: “Niet omdat alles meteen opgelost is, maar omdat de feiten dan weer leidend worden.”

Raamwerk: één model waarin alle variabelen een plek krijgen

Omdat feiten de hoofdrol moesten spelen, wordt een raamwerk gemaakt waarin de relevante variabelen samenkomen: de waarde van de onderneming op basis van de activiteiten, de mogelijke impact van procedures, de kosten en implicaties van een naamswijziging/rebranding en – cruciaal – de rol van het management in de transitie.

Van Osch: “Dat gaf rust. We hadden een raamwerk. We wisten binnen welke bandbreedtes het kon.” Reumkens: “Rolzuiverheid was essentieel. We moesten voorkomen dat iemand kan zeggen dat het zittend management de prijs heeft beïnvloed. Het proces moest zuiver zijn, met duidelijke governance-checks.”

Parallel hieraan wordt een inhoudelijke strategie uitgewerkt voor de benadering en afwikkeling van de kwesties rond het leer-werktraject. Van Osch benadrukt dat daarbij een duidelijke leidraad gold: het studentenbelang. “Onze waarden waren richtinggevend. Als er knelpunten waren, wilden we die oplossen op een manier die recht doet aan studenten en aan de kwaliteit en integriteit van het onderwijs.” Die benadering helpt om in een omgeving met publieke aandacht koersvast te blijven – juridisch én bestuurlijk.

Wat volgt is een traject waarin meerdere sporen tegelijk lopen: onderhandelingen, governance, procedures, communicatie, interne organisatie en voorbereiding op de toekomst. Van Osch: “Daarbij was Van Doorne van grote waarde omdat er steeds direct contact mogelijk was op elk denkbaar onderwerp. De specialisten kwamen snel op de lijn. En omdat er onderling vertrouwen was, konden we ook tempo maken wanneer dat moest.”

Kantelpunt en extra governance-check: aanscherpen in plaats van polariseren

Eind 2024 is er weer sprake van een belangrijk kantelpunt, mede door het bereiken van een regeling in een prominent deel van het dossier. Dat brengt rust en maakt het mogelijk het gesprek weer scherper te voeren over de transactie en de toekomstige inrichting.

Tegelijk is het nog geen gelopen race. In een traject met publieke gevoeligheid en complexe randvoorwaarden is het niet vreemd dat toezichthouders aanvullende comfort zoeken. Ze kiezen voor een  juridische second opinion en die zet de zaak opnieuw op scherp. Op dat moment voelt dat als een teleurstelling en als onnodige vertraging.

De gesprekken worden hernomen, partijen bereiken overeenstemming door consequent terug te keren naar de feiten en het raamwerk en de positieve energie keert al gauw terug. Op dat moment lopen nog enkele procedures door, maar de relevante risico’s zijn ingekaderd en gealloceerd binnen de afspraken.

En nu: Habeo+

Inmiddels bouwt de organisatie onder de nieuwe naam Habeo+ verder aan haar toekomst. De herpositionering sluit aan bij de keuze voor zelfstandigheid en bij de dynamiek van de onderwijsmarkt. Van Osch: “De operatie loopt uitstekend en de toekomst ziet er goed uit.” Reumkens kijkt met genoegen terug: “Dit traject liet zien dat je in een complex speelveld alleen vooruitkomt als feiten leidend blijven en structuur overeind blijft. Dan ontstaat ruimte om besluiten te nemen en je eigen toekomst vorm te geven.”