Drie nieuwe wetten van de boardroom en het rapport Wennink

Een essay over de toekomst van Nederlandse governance in een Europa dat opnieuw moet leren concurreren

Er bestaan documenten die vooral dienen om in een la te verdwijnen, als bewijs dat er “iets is gedaan”. En er bestaan rapporten die, juist omdat ze zo onvermijdelijk klinken, zich langzaam in het denken van bestuurders en toezichthouders nestelen. Het Nederlandse Rapport Wennink: De route naar toekomstige welvaart’ en het Europese ‘The Future of European Competitiveness: A competitiveness strategy for Europe’ (rapport Draghi) behoren tot die tweede soort. Ze zijn geschreven in de taal van productiviteit, investeringen en beleidsinstrumenten, maar hun echte onderwerp is macht: de macht om welvaart te behouden, de macht om transities te organiseren, en de macht om in een wereld van schaarste en rivaliteit zelfstandig te blijven handelen.

Dat macht terugkeert als bestuursvraagstuk is voor Nederlandse bestuurders, commissarissen en toezichthouders een ongemakkelijke, maar bevrijdende gedachte. Ongemakkelijk omdat het de illusie doorprikt dat strategie zich voornamelijk afspeelt op markten en in Excel-modellen. Bevrijdend omdat het helderheid schept: wie de komende jaren waarde wil creëren, financieel én maatschappelijk, moet durven sturen op drie variabelen die lang buiten het governance-middelpunt vielen: schaal, snelheid en soevereiniteit.

1. Schaal: de terugkeer van de grote sprong

De kern van het Wennink-rapport is niet dat Nederland “meer moet innoveren”. Dat is het soort zin waar iedereen ja op knikt en vervolgens niets mee verandert. De kern is dat Nederland, wil het zijn welvaartsmodel overeind houden, een structurele groeiversnelling nodig heeft (richting 1,5 tot 2 procent) om publieke voorzieningen te kunnen blijven betalen. Daarbij is de diagnose even klassiek als hard: demografie begrenst de groei van arbeid, dus productiviteit moet de motor zijn.

Dit is de reden dat Wennink kiest voor schaal als ontwerpprincipe. Niet nog een fonds, niet nog een programma, maar een institutionele herinrichting: een Nationale Investeringsbank (NIB), te vormen door integratie van Invest-NL en Invest International, met substantiële balanscapaciteit (kernkapitaal €10–20 mrd) om veel grotere investeringsvolumes mogelijk te maken. En daarnaast een Nationaal Agentschap voor Baanbrekende Innovatie (NABI), met meerjarige middelen, om doorbraken niet alleen te bedenken maar ook te industrialiseren en op te schalen.

Het Europese rapport van Draghi zegt in wezen hetzelfde, maar dan op continentale schaal: Europa kan niet langer concurreren als het blijft steken in versnipperde markten, fragmentarische instrumenten en investeringsniveaus die niet passen bij de dubbele transformatie van digitalisering en decarbonisatie, terwijl geopolitieke rivaliteit toeneemt. Het stelt dat Europa een investeringssprong nodig heeft die historisch uitzonderlijk is.

Wat betekent dit voor de boardroom? Dat “schaal” niet langer alleen een marktvraag is (“kunnen we groter worden?”), maar ook een governancevraag: kunnen we organiseren dat we groter kunnen handelen? De komende jaren zullen projecten die er toe doen (energie-infrastructuur, digitalisering, defensieve weerbaarheid, gezondheidsinnovatie) vaker buiten de traditionele bedrijfsgrenzen plaatsvinden: in consortia, joint ventures, publiek-private partnerships. Dat vraagt om bestuur dat niet alleen stuurt op rendement, maar ook op structuur: wie beslist, wie financiert, wie draagt risico, wie is aansprakelijk, wie houdt toezicht, wie kan eruit? De governance van samenwerking wordt een bron van concurrentiekracht.

Schaal heeft nog een tweede dimensie: de schaal van legitimiteit. Publiek geld, publieke garanties en publieke prioritering komen dichter bij private besluitvorming. De NIB en NABI zijn geen “subsidieloketten” maar scharnieren tussen publiek belang en private uitvoering. Wie als onderneming of instelling mee wil doen, zal moeten laten zien dat de governance volwassen is: transparantie, integriteit, compliance, een geloofwaardige audit trail. Bestuurders die deze eisen als last ervaren, missen het punt. Dit is de prijs van toegang tot de nieuwe investeringsarchitectuur en tegelijk de bron van vertrouwen.

Wie dit te abstract vindt, hoeft maar één concreet boardroommoment te nemen: het gesprek over een grote verduurzamings- of digitaliseringscapex die pas rendabel wordt als er garanties, publieke cofinanciering of ketenpartners meedoen. Dan gaat het ineens niet meer alleen over IRR, maar over governance-ontwerp: voorwaarden, beslissingsrechten, exit, reputatie en verantwoording.

2. Snelheid: governance als tijdmachine

Het tweede thema is snelheid, en het is het meest verraderlijke. Want snelheid kan in de bestuurskamer klinken als een synoniem voor “doordrukken”. Terwijl het rapport-Wennink juist iets subtielers probeert: snelheid institutionaliseren zonder willekeur. Vandaar het voorstel voor een onafhankelijke “Commissaris voor Toekomstige Welvaart” met een uitvoeringsunit, een fonds en de mogelijkheid tot sandboxes om projecten te versnellen. Daarnaast een Nationaal Investeringsberaad waarin knelpunten en kansen systematisch worden geïdentificeerd en vertaald naar actie.

Het Europese rapport legt de vinger op dezelfde zere plek: de EU is bestuurlijk traag; wetgeving en coördinatie duren te lang om een technologie- en veiligheidsagenda effectief te kunnen dragen.

Voor bestuurders en toezichthouders is de les ongemakkelijk: traagheid is geen procesprobleem meer, maar een strategisch risico. De klassieke governance reflex is vaak: meer checks, meer commissies, meer papier. Maar in een tijd van netcongestie, vergunningen, supply chain shocks en cyberdreigingen werkt dat als zand in de motor. En stilstand is verlies.

De vraag wordt dus: hoe ontwerp je governance die snel is én correct? Dat vraagt om een aantal verschuivingen in de bestuurskamer.

Ten eerste: tijdkritische bottlenecks moeten een vast onderdeel worden van strategische sturing. Doorlooptijd vergunning, doorlooptijd netaansluiting en opschalingstijd horen op hetzelfde dashboard als cashflow en marktaandeel. Wie zijn projecten niet kan aansluiten op het net, kan geen groeistrategie uitvoeren. Wie zijn dataplatform niet op tijd kan migreren, kan geen AI-agenda waarmaken. Dit zijn geen operationele details; het zijn existentiële afhankelijkheden.

Ten tweede: mandaten moeten scherper. Veel boards zijn ingericht om risico’s te vermijden, niet om snel te handelen onder onzekerheid. Dat betekent dat escalatieregels, besluitvormingsdrempels en verantwoordelijkheden herijkt moeten worden. Niet door minder toezicht, maar door beter toezicht: meer ex ante duidelijkheid over wat de ruimte is, minder ex post paniek.

Ten derde: snelheid heeft een morele component. Versnellen zonder draagvlak is kortetermijnwinst met langetermijnschade. De komende jaren zal “licence to operate” vaker afhangen van de vraag of stakeholders (omwonenden, medewerkers, cliënten, toezichthouders) geloven dat de versnelling fair is. Snelheid wordt dus paradoxaal genoeg afhankelijk van zorgvuldigheid.

Hier ligt ook de prijs van versnelling en dus een opdracht voor bestuur en toezicht. Wie tempo maakt met publieke middelen, prioritaire netcapaciteit of uitzonderingsroutes, moet extra scherp zijn op drie klassieke valkuilen: politieke of sectorale capture (wie krijgt de voorkeursbehandeling?), willekeur (waarom dit project wel en dat niet?) en regelgevingsschade (versnellen dat later wordt teruggedraaid door rechter, toezichthouder of publieke opinie). De remedie is niet vertraging, maar ontwerp: transparante criteria, toetsbare besluitvorming en vooraf geregelde evaluatie- en exitmomenten.

Ook hier is de praktijk niet ver weg. Denk aan een instelling die haar vastgoed wil verduurzamen maar vastloopt op netcongestie: dan wordt de vraag wie toegang krijgt tot capaciteit, en op welke gronden, ineens een governancevraag: intern én extern.

3. Soevereiniteit: afhankelijkheden worden zichtbaar

Het derde thema is soevereiniteit: de mate waarin je als organisatie controle hebt over je eigen kernvoorwaarden. Het Europese rapport van Draghi plaatst afhankelijkheden (energie, kritieke materialen, digitale infrastructuur) centraal in de competitiviteitsanalyse. Energieprijzen zijn daarbij een harde factor: het rapport wijst op structureel hogere energieprijzen in Europa ten opzichte van de VS, wat industrie én dienstensector raakt. In Nederland komt daar netcongestie bij: niet alleen een infrastructuurprobleem, maar een beperking van beleidsruimte en economische groei.

Soevereiniteit is in de boardroom vaak een woord dat bij nationale politiek hoort. Maar het is ook een bedrijfswoord, al gebruiken we dan andere termen: “single points of failure”, “concentratierisico”, “vendor lock-in”, “continuïteit”. Wat verandert, is dat die risico’s niet langer uitzonderlijk zijn, maar structureel. Dat vraagt om een volwassen gesprek over afhankelijkheden.

Neem digitalisering en AI. In veel organisaties is “IT” nog steeds een kostenpost en cybersecurity een compliance-dossier. De Europese agenda maakt duidelijk: technologie is productiviteit, en productiviteit is concurrentiekracht. Maar technologie is ook afhankelijkheid. Cloudkeuzes, data governance en leveranciersrelaties bepalen of je autonoom kunt blijven handelen. Dat geldt voor ondernemingen, maar net zo goed voor instellingen: onderwijs, zorg, cultuur en overheid zijn digitale ecosystemen geworden.

Daarom hoort in de boardroom niet alleen een roadmap (“wat gaan we bouwen?”), maar ook een autonomieparagraaf (“waar kunnen we niet zonder?”). Hebben we realistische exit-opties bij kernleveranciers? Zijn data en modellen zodanig ingericht dat migratie mogelijk blijft? Is cyberweerbaarheid een control-framework of vooral een checklist? Dit zijn geen IT-vragen; het zijn continuïteitsvragen.

Ook hier verschuift de toezichtstaak: niet “begrijpen hoe de techniek werkt”, maar begrijpen waar de organisatie kwetsbaar is. Welke afhankelijkheden accepteren we? Welke mitigeren we? Welke zijn strategisch onacceptabel? En hoe vertalen we dat naar contracten, scenario’s, investeringen en crisisplannen?

4. De nieuwe bestuursopdracht: van waarde creëren naar waarde mogelijk maken

Als je deze drie wetten samenneemt, ontstaat een nieuw beeld van de bestuursopdracht. Bestuur gaat minder over “optimaliseren binnen gegeven randvoorwaarden” en meer over “randvoorwaarden mede creëren”. Dat is precies wat beide rapporten beogen: een economie waarin de publieke sector niet alleen regels stelt, maar ook capaciteit organiseert (financiering, infrastructuur, uitvoering). De private sector kan niet volstaan met wachten of klagen; hij zal moeten participeren, mede-ontwerpen en mede-verantwoorden.

Daar zit een dieper punt. In de afgelopen decennia is het vaak aantrekkelijk geweest om governance te zien als begrenzing: het systeem dat voorkomt dat managers te veel risico nemen of dat publieke middelen verkeerd terechtkomen. Dat blijft waar. Maar in het nieuwe regime krijgt governance een tweede rol: accelerator. Het systeem dat mogelijk maakt dat investeringen, innovaties en transities daadwerkelijk landen. Daarmee verandert ook het profiel van de “goede” bestuurder en toezichthouder. Naast financiële scherpte en juridische hygiëne wordt executiekracht, systeemdenken en stakeholdervertrouwen een kerncompetentie.

5. Een slot: de boardroom als infrastructuur

De meest populaire misvatting over competitiviteit is dat het een economisch begrip is. In werkelijkheid is competitiviteit een bestuurlijk begrip: het gaat om de kwaliteit van instituties, de voorspelbaarheid van beleid, de snelheid van uitvoering, en de legitimiteit van keuzes onder schaarste. De twee rapporten zeggen met verschillende woorden hetzelfde: Nederland en Europa moeten opnieuw leren besturen.

Dat is geen reden voor boardroom-paniek, maar wel voor boardroom-ambitie. Want juist in Nederland is de traditie van overleg, instituties en publiek-private samenwerking sterk, als we haar moderniseren. Dat betekent: kiezen, prioriteren, opschalen, versnellen, en tegelijk de rechtsstatelijke en maatschappelijke basis bewaken.

De bestuurskamer kan daarin niet toekijken. Zij moet zelf infrastructuur worden: voor besluitvorming, voor prioritering, voor legitimiteit. Wie dat als bestuurder of toezichthouder serieus neemt, zal merken dat “schaal, snelheid en soevereiniteit” niet alleen politieke woorden zijn. Het zijn drie nieuwe wetten van de boardroom. En wie zich ernaar richt, vergroot de kans dat de komende transities niet alleen over ons heen komen, maar door ons heen worden georganiseerd.