Ondernemers reageren vaak laat op financiële problemen in de eigen onderneming of bij afnemers. Vaak worden problemen weggeredeneerd. Of ondernemers leren weinig lessen van het verleden. Vooral retailers moeten bijblijven en niet lang stilzitten, anders verliezen ze hun positie. Dat is zichtbaar voor iedereen die in de (digitale) winkelstraat loopt. Wat zijn de grootste valkuilen voor retailers?

Stefan van Rossum is partner bij Van Doorne en hoofd van het team Herstructurering en insolventie. Hij adviseert bedrijven die financieel in zwaar weer zitten of hun schuldeisers (waaronder banken). Joost Volkers doet financial litigation & insolvency. Ofwel hij staat partijen bij die te maken hebben met retailers in financiële moeilijkheden.

De ervaring van Joost is dat ondernemers vaak laat reageren op financiële problemen in de eigen onderneming of bij afnemers: ‘Wat je veel ziet is dat problemen worden weggeredeneerd. In de retailsector moet je bijblijven en niet lang stilzitten, anders verlies je je positie.’ Dat is zichtbaar voor iedereen die door de winkelstraat loopt. Vooral de grote namen in het middensegment hebben het al geruime tijd moeilijk, met V&D als bekendste voorbeeld. Joost vertelt dat bij het faillissement van V&D veel leveranciers het schip in zijn gegaan, ook omdat het warenhuis eenzijdig zeer strikte inkoopvoorwaarden had opgelegd. ‘Ik had destijds een klant die het slimmer had aangepakt. Zij deden heel goed aan contractmanagement, en ze hadden hun eigen verkoopvoorwaarden met daarin een eigendomsvoorbehoud aangehouden. Ook seinden ze ons tijdig in toen ze de eerste signalen van het dreigende faillissement opvingen. Daardoor stonden ze in het faillissement niet achteraan in de rij.’

‘Veel ondernemers vinden het lastig om tijdig hulp in te roepen’

Niet te laat bellen is wat hij ook aanraadt aan potentiële klanten. ‘De meter gaat echt niet gelijk lopen. Je kunt je eigen schade beperken als je er op tijd bij bent en ingrijpt.’ Gevraagd naar de grootste valkuilen voor retailers wat hun handelsrelaties betreft zegt Volkers: ‘Het niet hebben of niet goed inrichten van je overeenkomsten. Waaronder het hanteren van solide algemene voorwaarden. Je kunt hierin op een eenvoudige manier jouw verkoop- of inkoopvoorwaarden aan je leveranciers of afnemers opleggen. Dat geeft je ook een stevige contractuele basis om op terug te vallen bij financieel zwaar weer. Het verbaast mij soms hoe vaak dat niet goed is geregeld. Voor een schappelijk bedrag heb je een set op maat gemaakte voorwaarde; dat kan tonnen schelen als het een keer misgaat.’ Volkers benadrukt hoe belangrijk de relatie met de financiële administratie en accountant is. Die moet op tijd aan de bel trekken en niet alleen maar goed nieuws willen brengen. Monitor de financiële situatie. Als retailer met betalingsproblemen wil je tijdig een plan van aanpak maken en om de tafel gaan zitten met betrokken partijen. Want: ‘zodra je als retailer bij leveranciers plotseling gaat vragen om extra kortingen of een langere betalingstermijn, bestaat het risico dat je wantrouwen oproept.

Vraag om hulp

‘Als ondernemingen failliet gaan, komt dat in veruit de meeste gevallen door een gebrek aan werkkapitaal. Zodra dat krap wordt, zou je eigenlijk moeten gaan schakelen met een financieel adviseur’, zegt Van Rossum. ‘Veel ondernemers vinden het lastig om tijdig hulp in te roepen.

Kostenoverwegingen spelen daarbij een rol, maar vaak heeft het ook te maken met angst de controle uit handen te geven. Dat is begrijpelijk, maar in werkelijkheid helpt het tijdig inschakelen van hulp juist om de controle te behouden.’ Wat zijn de belangrijkste stappen als je als bedrijf eenmaal in moeilijkheden bent? Stefan: ‘De eerste stap is te bepalen hoeveel tijd er is om een plan te maken en uit te voeren. Daarvoor is een reële liquiditeitsprognose nodig, waarmee je op weekbasis kan inschatten hoeveel geld er beschikbaar is, wat er binnenkomt en welke uitgaven nodig zijn om de onderneming voort te zetten. Vervolgens is het zaak om een plan te maken voor een herstructurering. De volgende stap is het benaderen van de partijen die nodig zijn voor het slagen van het plan. Dat is bijna altijd de bank en dat zijn bepaalde crediteuren (waaronder de fiscus). Vaak bestaat de oplossing uit het vinden van een (deels) nieuwe eigenaar. Een groter kantoor is dan al snel in het voordeel.’

Eerlijkheid boven optimisme

‘De liquiditeitsprognose en het herstructureringsplan moeten reëel zijn. Is er nog voldoende tijd? Welke stakeholders zijn nodig om het plan te laten slagen en hebben zij voldoende belang om mee te werken? Zijn er bedrijfsonderdelen die levensvatbaar zijn? En kan je die onderdelen scheiden zonder dat deze worden besmet door de niet-levensvatbare onderdelen? Daarbij ben ik kritisch en eerlijk. De ondernemer heeft niets aan een adviseur die meegaat in optimisme, als de bank het plan vervolgens afserveert.’

Van Rossum zet bij zijn werk het respect voor de ondernemer voorop. ‘Het kunnen moeilijke gesprekken zijn, waarin mensen soms afscheid moeten nemen van iets wat met veel moeite en liefde is opgebouwd.’ Hij is vanuit zijn praktijk vaak betrokken bij onderhandelingen met banken en daardoor bekend bij veel afdelingen bijzonder beheer. ‘Zo’n overleg is geen strijd. De bank kan vaak juist helpen met financieel advies of tijdelijk extra geld. Als de bank het gevoel heeft dat de ondernemer de zaken niet meer onder controle heeft of onvoldoende initiatief neemt om tot een oplossing te komen, zal de bank de controle naar zich toe trekken. Het maakt een groot verschil als de ondernemer het gesprek ingaat met een goed doortimmerde liquiditeitsprognose en een reëel plan, zeker als dat is opgesteld met hulp van externe deskundigen (juridisch en financieel).’ Een goede advocaat waakt ervoor dat de verhouding tussen de bank en de ondernemer niet polariseert. ‘Met name jonge bankiers hebben wel eens de neiging een ondernemer in financieel zwaar weer vanuit een ivoren toren te vertellen hoe die moet ondernemen. En dat na jaren hard werken en zelf iets neerzetten. Het risico is dan dat de ondernemer de hakken in het zand zet. Daarmee verlies je onnodig kansen.’

Respect voor verlies

In sommige gevallen is de enige oplossing overname van de onderneming door een nieuwe eigenaar of toch een faillissement. Daar komen veel emoties bij kijken. Van Rossum: ‘Je ziet van dichtbij hoeveel het doet met iemand om zijn of haar zaak kwijt te raken. Dat verlies is groot en moet je benoemen en respecteren. Tegelijk is het je taak om stevig te zijn en de goede keuzes te helpen maken. Een goede advocaat geeft behalve advies ook echt richting: ‘ik denk dat je dit moet doen’. Een cliënt heeft niets aan een advocaat die de keuzemogelijkheden schetst maar zich niet durft uit te spreken.’ Gelukkig hoeft een faillissement of een gedwongen verkoop niet het einde van het ondernemerschap te betekenen. De meeste ondernemers herpakken zich na verloop van tijd en beginnen iets nieuws. Van Rossum heeft voorbeelden uit zijn praktijk waarin cliënten onder een nieuwe eigenaar blijven ondernemen. Als we hem vragen wat zijn vak nu zo boeiend maakt, komt hij uit op de prestatie die in relatief korte tijd, samen met zijn team, geleverd moet worden. ‘Soms lig ik er wakker van, dan is het allemaal onoverzichtelijk. Maar opeens tekent zich een route af en wordt het helder. Daar kan ik veel voldoening uit halen.’ Voor zowel Volkers als Van Rossum geldt dat besluitvaardigheid belangrijk is. Van Rossum: ‘Geen keuze maken is altijd het slechtste scenario’.